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竞争力，是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。小编整理了提升竞争力的方法，供参考！
力量*化战略
力量*化战略来自于广义动量定理中的F，增加广义动量定理中的F，成果MV就会增加。
华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。
歧异化战略
歧异化战略来自迈克尔·波特，符合广义动量定理中的α。改变广义动量定理中的α，成果MV就会改变。
歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计*形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。
竞时战略
竞时战略是指增加广义动量定理中的时间t，可以提高成果MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。
增加广义动量定理中的t的大小，可以增加成果MV；有效的使用时间t，也可以增加成果MV。
华为员工的平均工作时间要比一般企业员工工作的时间长，所以产出也多。
对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆·格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》写到比尔·盖茨（1955），保罗·艾伦（1953），史蒂夫·鲍尔默（1956），史蒂夫·乔布斯（1955），Novell的创始人埃里克·施密特（1955），太阳微系统的四个创始人比尔·乔伊（1954），斯科特·麦克尼利（1954），维诺德·克什拉（1955），安迪·贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在1975年时他们都20岁左右。
再来看个人计算机的发展史，1975年1月是一个重要时刻。那时，《大众电子》杂志报道了Altair 8800计算机，它标志着世界上*台微机的诞生。如果1975年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好20多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。
在比尔盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多*家公司的产品标准都成了行业标准。雷军在做小米手机时说：“在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。”
聚焦战略
这条战略与迈克尔波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果MV。
产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的*度，从而提高打击效果。核心为缩小作用点。
初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者正面竞争，就要采取游击战略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。
华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了***的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到*的骨干网市场。
华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在进入发达国家市场。而今天华为已成为成为全球*的电信设备服务供应商。
竞质战略
竞质战略是指增加广义质量，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的M，成果MV会增加。这个广义质量M是一个广泛的概念，包括产品的质量，服务的质量，管理的质量等等。
二战后，日本企业通过提高产品质量，在国际市场上所向披靡，打败了众多企业。
竞速战略
竞速战略是指增加产出速度，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的V，成果MV会增加。
西班牙ZARA采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际*一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。而他的老板阿曼西奥·奥尔特加·高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的H&M，美国的GAP等。
对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量M，价格的可调范围很小，所以流通速度V的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V可以增加成果MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果*化，就是管理的核心问题。
流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度V，通过提高流通速度使企业的成果MV*化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果MV*化。
京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略的执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。
自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。
只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果MV*化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。
后创立的企业要想接近甚至超越市场的领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了20年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润*化，而是成长速度*化。
消费者利益*化战略
在利润函数*值：
提高消费者利益b就会提高总利润额。提高消费者利益有很多方法，比如提高产品性能，增加产品的功能（有时减少功能也会提高消费者利益），增加产品可靠性，简化产品的操作等等。创造新的产品或者服务也会提高消费者利益，而在新品类上，以前的消费者利益为零。
苹果公司在提高消费者利益方面做的很出色，他们主要依靠创新来提高消费者利益。乔布斯说：“领袖和跟风者的区别就在于创新。”“成为卓越的代名词，很多人并不能适合需要杰出素质的环境。”乔布斯在不同的领域通过创新而成为领导者。
成本最小化战略
迈克尔·波特的三大战略中也有成本最小化战略。
在1984年，年仅19岁的迈克尔·戴尔对他的父母说：他不想再上学了，因为他发现了打败IBM的方法。然后戴尔创办了DELL公司，并让后者进入了20世纪最伟大公司之列。戴尔公司通过直销模式来降低产品成本，依靠成本最小化，提供上门维修而减少了消费者付出的代价，从而打败了众多电脑生产企业，成为世界电脑生产厂商的领导者。这里的成本是一个广泛的含义，确切的说应该叫消费者代价最小化，代价包括金钱成本，时间成本，精力成本，体力成本，产品故障成本等等。在利润函数*值k(b-c)2/4中，减少消费者成本会提高总利润。
同样的产品，繁华地点的商店可以比繁华程度差点地点商店卖的贵，依然可以卖出去，就是因为他可以节省顾客的时间和体力成本。
对于网络商店或网络平台，大家从同一厂家以相同价格拿到同样的产品，以同样的价格在网上售卖。当各家商店诚信等均为消费者认同时，送货的速度快的会成为一种优势，因为降低了消费者的时间成本，而送货速度也不是越快越好，越快的成本会越高，并且会存在克里斯坦森所说的过度满足的功能对于消费者来说，其重要性会降低很多。
销售量*化战略
参照利润函数*值：
提高消费者盈余转化率k，也能有效提高总利润。提高k的方法有许多种，而营销和推销是其中效果较大的方法。
从整个饮料市场的种类来看，可乐只是饮料种类中的一个分支，为什么可乐却占有了饮料市场的大部分份额呢？
可口可乐与百事可乐通过全方位的营销竞争，提高了消费者需求，增加了可乐这个分支在饮料市场中的份额。可口可乐的一个高管说：“没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了”。百事可乐公司为百事可乐所做的广告也会提高可口可乐的需求量，可口可乐公司为可口可乐所做的广告也会提高百事可乐的需求量。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，从而提高了可乐在饮料市场上的份额。如果当年可口可乐接受了百事可乐请求被收购的申请时，可乐的市场规模会比今天小很多。
新创企业要想与市场的领导企业竞争，至少需要与领导企业在规模上处在同一数量级上。京东商城初创时，规模与淘宝网，当当网，卓越亚马逊相差太多，所以它必须要达到与它们差不多的企业规模才能去竞争，否则你永远就是一个小企业。所以京东商城通过降低销售价格来实现销售量*化，培养顾客和提高企业规模，而京东还需要付出优化销售平台，营销，管理，人力，自建物流等费用导致京东一直是亏损的，所以京东需要不断的融资，因为他的低价策略负担不起他的费用。如果战略比较激进的话，可能会以低于成本的价格来增加销售量。
1998年12月Ken Howery、Max Levchin、Elon Musk、Luke Nosek及Peter Thiel创建PayPal，它是因特网第三方支付服务商。PayPal创立之初，面临着如何推广在线支付概念和如何获取用户的困难。他们考察到做广告投入高，收益小。从而采取了新的推广模式：只要开通PayPal账户，就获得10美元存款进入PayPal账户，介绍其他人，还会获得10美元。这一做法遭到了很多批评，被评为有史以来最愚蠢的计划。PayPal的创始人说：“即使那时候也是硅谷疯子经典案例，就是以85美分的价格亏本出售1美元美钞。别总想赚没赚钱，你只要用你的1美元换别人的85美分，人们就会买。批评的专家们没有计算我们平均花费在顾客身上是20美元，和其他赢得顾客的方法花费差不多”。PayPal通过这种病毒式营销迅速推广了自己的产品，以指数增长的方式赢得了大量客户，并且远超过竞争对手的客户量，成为客户的*。eBay看到了PayPal的巨大潜力，最终以15亿美元收购了PayPal。
渠道战略
渠道战略来自于需求定律框图的供应函数，同样的产品在不同的渠道，所获得的结果也会有很大差别。
DELL采用直销渠道这种模式打败了IBM。苹果和GAP这样的企业选择自己建立终端来销售自己的产品，而不是和别的产品摆在一起。
创造需求战略
创造需求战略的战略来自于需求定律，提高消费者的需求可以提高销售量。提高消费者需求也包含两种，一种为提高消费者的需求数量，一种为提高消费者的需求质量。
提高消费者需求有许多方法，营销就是其中一种较有效的方法。提高消费者的需求量可以提高销售量。
保险销售的核心就是保险推销员先要创造消费者对保险的需求，然后将保险卖给他。
而提高消费者的需求质量是为了防止克里斯坦森所说的破坏性创新的发生，使客户关注在产品的功能上而不发生转移。
Intel的格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己“创造”用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”
模仿战略
模仿战略是指企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。
而使用模仿战略的企业很多，几乎所有企业都可以不同程度的使用，模仿战略可以快速模仿别人的成功模式，有效减少研发和试错的成本。微软，百事可乐，华为都采用模仿战略。
任正非公开承认：“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
攻敌弱点战略
攻敌弱点的战略来自于军事，孙子说：“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”敌人没有防备和想不到的地方就是敌人的弱点，德鲁克在企业家战略中将其称为攻其软肋。杰克特劳特也在《商战》中的进攻中提到要攻击领导者强势中的弱点。
对手竞争力最小化战略
这条战略来源于军事，是李德·哈特所著《战略论：间接路线》的核心原则。这条原则在军事上使用无可厚非，而在商业上使用可能会涉及违反道德和增加监管的问题，这也是作者不喜欢这条原则的原因，但它在很多时候很管用。监管本身并不能创造价值，是一种交易成本。如果企业都很遵守法律和法规，监管的费用就会降低，德国在这方面做得较好，所以监管费用较小。降低竞争对手力量有许多种方法，包括挖对手核心人员，反营销，窃取对手的关键技术和情报等等。
在智能手机的竞争中，“三星台湾雇佣学生网络抹黑HTC”，台湾公平交易委员会(FTC)在网上宣布，三星抹黑HTC一事查证属实，将对三星处以34万美元的罚款。
对三星的罚款对HTC并没有什么帮助，因为三星成为安卓手机的领导者的既成事实无法改变。当然，HTC的衰落是由于它有产品没营销，对营销的投入太小，而三星的负面营销只是加速了HTC的衰落而已。
合作战略
合作战略与别人合作来增加力量，从而增加产出。这个战略是增加广义动量定理中的F，所以MV会增加，力量*化战略是内部寻求力量*化，合作战略是外部寻求力量*化。
在科技界，最著名的合作应该是微软与Intel之间的合作了，被称为Wintel。自上个世纪80年代起，微软和英特尔为推动PC产业的发展，而组成了Wintel联盟，即两家公司在PC产业内密切合作，以推动Windows操作系统在基于英特尔CPU的PC机上。Wintel联盟垄断桌面端长达20多年。依靠英特尔的摩尔定律和微软Windows系统的升级换代，双方通过共同辖制下游PC生产商而不断攫取巨额利润。
协同战略
协同战略是指在A上所做的事情在B上也产生了效果。在公司运营的很多方面都可以采用协同战略，如管理协同，营销协同，创新协同等等。此处举苹果ipod营销和三星手机营销的例子。
乔布斯说：“我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。另外，iPod也能把苹果果定位成一个创新和年轻的品牌。所以我把7500万美元（原本要为iMac广告花费）转移到iPod的广告费用上。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着我们完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。”
苹果通过将iMac的广告费花在ipod的广告费上，不仅使ipod占领了音乐播放市场，还促进了iMac的销售，这就是营销协同作用。
三星在智能手机上的做法是类同的，三星有多款不同价位的智能手机，但三星只重点营销其中的几个机型，同样也带动了其他机型的销售。
正反馈战略
正反馈战略在前边已经举过很多例子，正反馈的效果是巨大的，看看比尔盖茨，巴菲特，索罗斯所获得的财富你会知道正反馈的力量有多大。***就是利用正反馈作用完成爆炸的。
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