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>陷阱1：忽视需求的升迁，等于赶人走
在一家以美国为总部基地的跨国集团中，意大利分公司的经理左曼尼被公认为是非常*的管理者。
最初，左曼尼只是意大利一家中等规模公司的律师，只不过这家公司被美国跨国集团收购了。由于工作上的出色表现，美国总经理对他的印象很好。
几年后，当意大利分公司出现麻烦时，美国总部就要求左曼尼来接管，他果然不负众望，不仅让分公司恢复了发展的态势，还让它成为了同行业中的领先企业。
后来，美国总经理因年老而即将退休，就任命左曼尼顶替他的职位。但却遭到了左曼尼的果断拒绝，他说：
“我的几个孩子正在读高中，我不愿他们移居国外，我的妻子有年迈的双亲也不能离开。坦白地说，在美国中西部一个小城镇生活让我感到不舒服，不如罗马有吸引力。我虽然知道自己能胜任新职务，而且这个职位很吸引人，但是，综合考虑，这项职务还是不合适的。”
由于任命书已经下达，左曼尼原岗位也已有人接替，最终，他做出了辞职的选择。
工作是人们维生的手段，但不是全部，我们还有亲人，还有生活的故土，不是所有的人都愿意为了一个异国的升迁职位而放弃自己原有的生活。
案例中的领导自以为左曼尼会像其他员工一样，喜欢他的升迁决定，义不容辞地来总部效力。殊不知，不是每个人都会无条件接受上级的任命，而舍弃生活多年的家园，这种不顾对方需求的的升迁决策注定是盲目而草率的，结果就是痛失了一位人才。
陷阱2：某人提拔太快，等于扎团队的心
R公司是一家科技公司，拥有员工300多名，最近刚刚雇用了获得工商管理学硕士的小王，小王专业基础扎实，工作能力强，有开拓精神，人际关系也不错。
她进入部门后，工作表现十分出色，很快就被提升为部门主管，这时，她来公司的时间仅仅3个月。而一般情况下，在R公司内部，要做到部门主管至少需要1年。
三年后，因工作成绩突出，小王继续高升，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且还要面临另一家公司的激烈竞争。
任命不到两个月，R公司老板意外接到这个项目组中五位专家递交的辞职申请，他们非常有可能会为竞争对手工作。
老总找到他们面谈，他们表示对小王的工作没有什么不满，甚至还认为她是非常勤奋的人，只不过，他们*不满意的地方就是她升职的速度太快，关键是远远快于他们工作7、8年的人，因此，他们决定到其他公司一显身手，跟她争个高下。
在提拔某一位员工之前，所有的员工均处于一种习惯上的平衡，而某位员工的升迁势必会打破这种平衡，尤其是当被升迁的员工在资历较浅、升迁速度又快的情况下，必然会让一些资格老、业务能力强的老员工产生负面情绪。
老员工产生负面情绪不仅会引发人才流失，还会影响整个团队的凝聚力。
管理大师德鲁克认为，为了减少团队成员对于升迁的重视程度，领导者应该给工作表现卓越的人发放奖金，如果这个奖金能够与晋升增加的工资相差不大，就会避免未获升迁者因心理失衡而士气低落的情况。
陷阱3：以亲疏为提拔导向，等于让人质疑公平
我有一个朋友K最近刚刚升了职，这原本是一件值得高兴的事，但是她很郁闷。原因是，她发现平时跟她关系比较好的同事，开始刻意跟她保持距离。
我问她为什么会这样，她说，平时走得近的几个同事基本上入职时间差不多，有一个同事业务能力比我强，但领导却把升职的机会给了我，其他同事肯定会有所猜疑。
更大的问题是，她无意中听到几个同事在议论，说她是靠耍手段才升的职，跟男主管搞暧昧，说得很难听，她非常难过。
我问她到底有没有这回事?她说根本没有，“可能就是因为我平时跟领导接触比较多，经常给他跑腿干杂活，领导对我比较熟悉，而那个业务能力强的同事跟领导接触比较少，平时做事又比较低调。自己的积极表现也许在其他同事眼里，就成了耍手段了吧。”
虽然，我的朋友升了职，但是她很不快乐，后来她就离开了那家公司，另谋高就。
美国作家费拉尔·凯普说：“在一个管理制度健全的企业中，所有升迁都是凭借个人努力得来的。想摧毁一个组织的士气，*的方式就是制造‘只有玩手段才能获得晋升’的工作氛围。”
即便当事人没有真的耍手段，但是管理者如果凭借个人喜好而升某人的职，这不仅容易使其陷入孤立，同时，还会引起团队其他成员的猜忌。
让能力和业绩成为晋升人才的根本导向，是管理者需要特别注意的问题。
德鲁克也说：“为了能让人事决策建立和加强组织精神，高级管理阶层必须使自己也介入到这种升迁过程中，要保证自己在这些决策面前毫无特权。”
“你之蜜糖，我之砒霜。”职场晋升对于一个人看似是好事，但也有可能无意中会伤及他人。把握好升迁的尺度值得每一位决策者深思，毕竟，痛失人才和人心涣散，是伤害团队成长的致命毒药。
