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>流程再造是由美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer） 和乔·佩帕德（Jame Champy）提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。从20世纪90年代到现在，我国也掀起了企业流程再造理论研究和实践的高潮，但从大多数企业实行流程再造实际操作效果来看，大多不理想甚至是失败的。究其原因，水土不服是一个方面，深层次的原因还是和本土企业整体管理水平和管理团队的素质相关。相反，倒是许多实施关键绩效指标的绩效管理，取得了一定的成效。那么，是否就能简单得出流程再造和关键绩效指标相比，更不适合中国企业实际呢？肯定不能下这样简单的结论。从某种角度上来说，如果能够正确的处理好流程再造和关键绩效指标之间的关系，会大大提高企业绩效管理的效果。
首先，做好流程再造和关键绩效指标的前提条件都是要明晰企业战略和关键成功要素。流程再造的最终目的是建立和优化流程体系，基本基本思路是从企业战略、业务模式、典型问题出发，在分析企业成功要素的基础上确定关键流程，对流程进行分层分类，明晰流程范围、流程之间的接口及逻辑关系，最终建立流程管理体系。关键绩效指标的的最终目的建立关键绩效指标体系和衡量标准，基本基本思路是从企业战略、经营目标出发，在分析企业成功要素的基础上，确定具体量化关键绩效指标，明晰绩效指标的衡量标准，最终建立基于关键绩效指标体系的绩效管理制度。从上面的分析可以看出，流程再造和关键绩效指标，虽然提升企业管理水平的角度是不一样的，但二都的出发点都是跟企业战略和关键成功要素密切联系在一起的。
其次，流程再造体系的每个关键点的操作好坏，需要绩关键绩效指标去衡量。流程再造是对企业整体业务流程的梳理，按照本人对流程再造的粗浅理解，流程再造就是对能够促进企业业务所有流程进行重新设计，绘制工作流程图，确保工作流程顺畅。但流程再造只是重新设计了完成业务需要达到的所有通畅的线路，*流程设计也只能做到按照流程去做，能够达到预期的效果。但我们怎么知道企业里所有的员工都能严格按照流程图来操作呢？显而易见，必须对流程图的所有关键点进行把控才行，而对这些关键点的把控，就只有通过提取关键绩效指标来进行考核才行。因此，流程再造实施效果的好坏是必须和关键绩效指标的设计联系在一起的，只有这样才能确保流程再造实施的效果。
再次，关键绩效指标体系的设计与实施效果，需要把控好关键流程才能实现。从关键绩效指标提取来看，一方面主要是来自于组织目标、部门职责和岗位说明书；另一方面则是来自于完成以上目标、职责和任务的关键流程中的关键点。也就是说，关键绩效指标的提取是和关键流程实施中的关键把控点分不开的。此外，实施关键绩效指标的缺点之一就是过分关注业绩导向，在过份强调结果管理的时候忽视了过程管理。解决关键绩效指标的这个缺点，*的办法恰恰就是通过加大对关键流程的管理就能实现，从而实现过程管理和结果管理的统一，最终达到绩效管理的预期效果。
最后，流程再造和关键绩效指标主要区别是关注管理过程还是关注管理结果的问题，其本质上具有互补性。流程再造和关键绩效指标，都是从关注组织架构入手，梳理部门职责和岗位说明书，从操作基本程序上是没有区别的。流程再造的缺点就是描绘了一幅实现业务增长的完美操作图，但这个完美操作图是必须由一系列产的关键点把控才能实现的，这就需要通过关键绩效指标的考核才能得到保证。而关键绩效指标只关注了关键点结果必须要实现，但能否真正实现，需要流程再造对过程的把控才能确保完成。
