【www.jmzhongda.cn--员工个人工作总结】
>《财富》杂志（Fortune Magazine）中说，员工离职后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用和超过40%的融入失败率。员工离职除了会给企业带来直接的经济损失，还存在许多潜在的风险。
1.岗位空缺的风险
组织如果对员工的离职没有预期，很可能没有储备人选可以接替离职者的工作，导致工作上的被动局面。同时，在离职交接的过程中，也可能因为交接流程的不完善造成交接时间不充分、交接内容的不全面，从而带来其他风险。
应对措施：
①提前预防。做好人才梯队建设，评估所有岗位的离职风险，建立关键岗位的后备人才库，平时要保障和强化后备人才相关岗位能力的提前培养。建立关键岗位或非关键岗位大规模人才流失的应急预案。
对必要的关键岗位，因工作的特殊性，可在关键人才入职时签署离职事项承诺书，约定从提出离职到正式离开的时间、是否行使特殊的办理程序、详细的工作交接内容等相关离职事项，并约定如果违反这些条款的违约责任。
②规范流程。建立并维护正常的离职程序，规定不同的岗位和职责需要谁确认、确认什么、怎么确认，需要谁审批、以什么为依据批准，需要谁监督、怎么监督，需要谁负责，负什么责。在兼顾效率的同时，保证离职流程的完备和安全性。
③马上反应。当相关人员有离职意向时，迅速反应、立即行动，人力资源部和部门主管与离职者做离职面谈，如果离职意愿明确，立即进入交接流程。争取到充足的交接时间，确保工作交接的完整性。注意离职面谈要定位在安抚而不是责备，切不可激化矛盾，让离职者产生抵触情绪。
2.关键信息泄露的风险
公司的关键信息包括技术资料、商业秘密等关乎公司核心竞争力的重要信息。如果处在关键岗位、掌握这些核心机密的人离职，不论是到竞争对手那里，还是自主创业，都必然会对公司带来巨大的影响，严重的，甚至将危及公司的存亡。
应对措施：
①留人很重要，平时在留人上做文章好过离职之后再弥补。关键岗位留人的方法多种多样，原则是“放长线”。比如，中国人对“房子”有着特殊的情感，公司可以购置房产，给关键岗位人才长期居住，承诺20年后将房产转到人才个人名下；可以赡养、照顾关键人才的父母；也可以设置股权激励，定期分红，保证人才的长期收益。当然，留人的方法除了物质层面，还有精神层面的。
②从流程和制度上，将核心竞争力打散、拆分。比如，某餐饮连锁品牌的祖传秘方，在工业化生产中，创始人将它分成八份，这八份分别属于不同的工序、工段，操作的时间、地点都不相同。每一份又有一个三到五人的团队负责研发、管理和升级。而整套秘方，由创始人的两个儿子继承。
③依赖组织与团队好过依赖个人，团队可以把核心能力内化于无形。比如，核心的发明创造或专利技术尽量归组织或团队所有，而不要只写个人的名字。某核心产品的技术研发就算可以由个人独立完成，也尽量找多人组成团队共同完成，并将所有的过程文件和资料全部转到公司档案室统一保存。
④利用法律手段保护企业的合法权益，与核心人才签订保密协议和竞业禁止协议。保密协议可以约束人才在职时对涉密信息、关键信息、技术资料的保密工作。竞业竞争协议可以约束人才离职后一段时间内对相关信息的保密工作。
3.客户流失的风险
直接面向客户、与客户接触较多的人才离职后往往也容易把客户一起带走，尤其是当这个客户一开始就是由离职人才开发或长期维护、没有其他人插手的情况。这类岗位在一线销售人员中最为常见，如果公司长期对一线销售人员实施“只追求业绩”的粗放式管理，那么必将在人才和客户流失方面存在巨大风险。
应对措施：
①注重品牌建设，提升公司品牌的知名度、美誉度和影响力，让客户选择公司的产品是因为公司的品牌，而不只是因为某个业务人员的“善交朋友”与“能说会道”。
②实施客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），建立并维护好客户档案和数据库，所有客户由公司统一管理。
③建立并实施轮岗制度，不论干部、员工，尤其是对一线业务部门。当某业务员负责同一地区时间较长时，往往会掌握该地区的重要客户资源，为了防止风险，可以阶段性的做岗位轮换，并落实到制度。业务较*者可以通过晋升到更高岗位、工资待遇提升等方式实现轮岗。
4军心不稳的风险
平时朝夕相处的同事离开了，必然会对组织中的其他员工产生一定的影响。有权威机构估算，一个员工离职会引起大约三个员工产生离职的想法。按照这个逻辑推算，如果某公司员工的年化离职率为20%，那么，代表着可能会有60%的员工正在找工作！
企业中有些核心人才由于领导魅力、工作年限、岗位性质等因素，往往会逐渐形成一定的感召力和影响力，周围可能会存在一批“拥护者”或“追随者”。这类人才一旦离职，必然会带来一个群体的心理冲击，降低企业的凝聚力。更有一些核心管理者，比如总经理岗位离职后，可能会带走一大批处在关键岗位的技术和管理骨干，给企业经营带来巨大影响。
应对措施：
①从选人的时期开始预防，选用具备不同背景的员工，采取多元化的管理。
②利用组织文化，丰富员工生活，让员工与组织间产生情感。
③做好员工的职业生涯规划管理，定期组织相关的培训和讲座。
④在与即将离职的人才沟通的同时，注重与离职人才长期接触的未离职的内部人才沟通，稳定军心。
